68% van je strategische plannen zijn kansloos (deel 1)

“Ik ken de visie niet, ik doe gewoon mijn werk.” 

Een simpel zinnetje waar je als leider wakker van ligt. Vooral leiders van maatschappelijke organisaties die – in de krappe arbeidsmarkt en stijgende zorgvraag – hun organisaties door grote transities willen helpen.

Bij Weyond is onze grootste frustratie dat een goede strategie te vaak de werkvloer niet bereikt. Daarom deel ik met jou onze kennis over alignment: het laten landen en leven van strategie op de werkvloer.

68% van mijn strategie is kansloos … Zoveel?

Ja, zoveel. Onderzoek van Harvard (1) en McKinsey (2) laat zien dat 67-69% van de goed geformuleerde strategieën wegens slechte uitvoering faalt. We zijn over de jaren heen wel beter geworden. In 2002 was het gemiddelde percentage nog 90%. Maar kom op… ruim twee derde van het strategisch beleid door de gootsteen? Dat moet anders. 

De belangrijkste voorspeller van een succesvolle verandering

Er zijn tientallen activiteiten die succesvolle verandering vanuit strategie ondersteunen. Hoe meer activiteiten (structureel!) worden ondernomen, hoe groter de kans op succes.

Maar welke activiteiten hebben nu de meeste impact?

Activiteiten die te maken hebben met ‘open communicatie’ blijken de meeste impact hebben op het laten landen en leven van een strategie op de werkvloer. Een paar voorbeelden: 

1. leiders/managers communiceren open over de strategie, de voortgang en het succes van de verandering
2. leiders/managers communiceren openlijk over de impact van de strategie op het dagelijks werk van individuen
3. iedereen in de organisatie kan zien hoe zijn/haar werk bijdraagt aan de visie van de organisatie 

Het gaat hier dus niet over ‘communicatie’ door de afdeling of het team communicatie. Het gaat hier om open communicatie tussen mensen: een actief en structureel proces van overdracht of uitwisseling van informatie, wat leidt tot zingeving bij zowel zender als ontvanger. 

Oke, maar hoe doe ik dat dan? In de praktijk zien wij vaak dat na de ontwikkeling van een strategisch (beleids)plan de vertaalslag naar ‘het delen van het verhaal’ met horten en stoten gaat.We zien dat leiders/managers beperkt of niet communiceren over de lange termijnvisie, laat staan de dialoog aangaan over wat dit betekent voor hun teams. Niet omdat ze niet willen, maar omdat ze niet weten wat ze moeten vertellen, hoeze het moeten vertellen en niet weten hoe ze het verhaal ‘behapbaar’ maken voor medewerkers. Daarom is een van de eerste stappen van alignment het formuleren van je veranderverhaal.

Vier ingrediënten voor een goed veranderverhaal

Je veranderverhaal zou in eerste instantie maar voor één doelgroep aansprekend moeten zijn: die van de mensen die de strategie moeten gaan waarmaken. Pas daarna ga je het verhaal vertalen naar een versie voor klanten, samenwerkingspartners, financiers etc. 

Besteed in je veranderverhaal aandacht aan de volgende vier onderdelen.

• Zingeving: Waarom gaan we veranderen? Dit kan gevoed worden door externe prikkels (bijv. ontwikkelingen in de samenleving, veranderende behoeften van je klant etc) of door interne drijfveren (bijv. een ambitie). 
• Richting: Waar gaan we heen? Hoe ziet dat eruit? Wanneer zijn we er dan? Beschrijf wat het resultaat is van je beleid of strategie in termen die je medewerkers/vrijwilligers begrijpen en enthousiasmeren (bijv. het effect voor je klant of je medewerker, de impact in de samenleving).
• Beweging: Hoe komen we daar? Wat hebben we nodig? Vertel wat de organisatie gaat doen om dit te realiseren. Gaan we dingen anders doen? Moeten we nieuwe dingen leren?
• Rol van het individu en het team: Wat betekent de nieuwe koers voor mij als individu? Hoe draag ik als onderdeel van een team bij aan de verandering? Vertel duidelijk of/hoe medewerkers/teams nu al bijdragen aan de nieuwe richting en welke rol zij hier ook in de toekomst in hebben. 

Komende tijd deel ik graag meer met je over onze passie: alignment – het laten landen en leven van strategie op de werkvloer. Heb je een idee of vraag, drop een comment!

Bronnen:

1. https://hbr.org/2017/11/executives-fail-to-execute-strategy-because-theyre-too- internally-focused
2. https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations