68% van je strategische plannen zijn kansloos (deel 3)

“We horen één keer wat en daarna toch nooit meer.”

Organisaties besteden meer aandacht aan het scherp krijgen van hun strategie dan aan het alignment van de interne organisatie met de strategie. Niet voor niets faalt gemiddeld zo’n 70% (!) van de strategische plannen door een tekort aan alignment.

In een eerder artikel deelde ik al welke ‘alignment-activiteit’ de grootste impact heeft op succesvolle verandering. Vandaag deel ik de grootste valkuilen (en oplossingen) bij het realiseren van alignment.

Maar eerst: een duidelijke definitie van alignment

Alignment is het in lijn brengen van alle middelen van de organisatie met de gekozen strategie en doelpositionering. Medewerkers en teams delen deze gemeenschappelijke visie en handelen hiernaar.

Zes valkuilen in het realiseren van alignment

1. Je hebt in een hele selecte groep je strategie ontwikkeld en deze resoneert niet in de beleving van medewerkers. Het top-down gevoel werkt in deze tijd vaak niet meer goed. In deel 2 van deze reeks geef ik een aantal tips over hoe een strategie te ontwikkelen waar medewerkers zich mee kunnen verbinden.
2. Je hebt wel een strategie maar je hebt geen verhaal waar medewerkers zich aan kunnen verbinden. Wanneer je bijv. je strategie of verandering enkel beschrijft vanuit organisatorische termen (bijv. we gaan werken in zelfstandige teams, een groei van 40% in thuiszorg of we gaan hogere kwaliteit bieden) slaat dit vaak dood op de werkvloer. Er mist een wenkend perspectief: waarom gaan we veranderen? Wat is het doel op de lange termijn? Voor wie is dit belangrijk? Zorg dus dat je naast je strategisch beleid, ook een veranderverhaal hebt. Weten wat de ingrediënten zijn van een goed veranderverhaal? Lees dan deel 1 van deze reeks.
3. Je organiseert eenmalig een kick-off van de nieuwe strategie. Een grote bijeenkomst waar iedereen wordt uitgenodigd en op een leuke en ludieke manier de nieuwe richting wordt gepresenteerd. Begrijp me niet verkeerd, dit is een uitstekend idee. Maar alleen als je een reeks van activiteiten hebt gepland die je daarna inzet om het verhaal verder te laten landen en leven. Als je hierna ‘stil’ blijft is de kans groter dat de bijeenkomst weerstand oproept want “We horen één keer wat en daarna toch nooit meer”.
4. Je vertelt het verhaal maar je faciliteert geen dialoog. Dialoog geeft ruimte aan enthousiasme, weerstand en onbegrip. Faciliteer de dialoog op zowel georganiseerde momenten als in de day-to-day-business. Maak het bijv. vast onderdeel van de teamoverleggen, stand-ups en maak het bijv. toetssteen in het ontwikkelen van nieuwe projecten.
5. Je maakt geen verbinding tussen wat er nu gebeurt in de organisatie en de nieuwe strategie. De kans is groot dat medewerkers het gevoel krijgen dat ze vooral ‘veel nieuwe dingen’ of ‘extra werk’ moeten gaan doen en realiseren zich niet dat hun werk nu al bijdraagt aan de toekomst van de organisatie. Biedt ook perspectief: geef aan welke dingen welke jullie de komende jaren gaan ontwikkelen en wanneer dit succesvol is. Een mooie winst: als je een mijlpaal hebt bereikt, dan kun je het samen vieren.
6. Enkel de formele leiders (managers, teamleiders, etc.) worden meegenomen in de ins- en outs van de strategie en zijn verantwoordelijk voor het alignment. Je mist kansen. Vragen die jezelf kan stellen zijn: Wie hebben een rol in het laten landen en leven? Hoe kunnen klanten, maar ook informele leiders, HR/recruitment en communicatie een rol vervullen in het laten landen en leven van de strategie?

Vond je dit interessant?

Bij Weyond is onze grootste frustratie dat een goede strategie te vaak de werkvloer niet bereikt. Daarom deel ik met jou onze kennis over strategie en alignment: het laten landen en leven van strategie op de werkvloer.