Hoe transformeerde Netflix met haar medewerkers van “de beste dvd-verhuurdienst ter wereld” naar “de beste entertainmentdienst ter wereld”?

In de vroege jaren van 2000 ziet Reed Hastings, medeoprichter en CEO van de DVD-verhuurdienst Netflix, dat streaming de toekomst van entertainment is. Hij besluit de organisatie te transformeren.

Hij begint te investeren in technologie en te experimenteren met het streamen van films en tv-series via internet.

Maar… veel medewerkers binnen het bedrijf uiten hun bezorgdheid over de haalbaarheid van de overgang en de impact ervan op hun werk. De DVD-verhuur was op dat moment de belangrijkste inkomstenbron voor Netflix.

Hoe namen Reed Hastings en zijn team de medewerkers in het bedrijf mee?

1. Betrekking bij de besluitvorming: medewerkers werden aangemoedigd om ideeën en suggesties aan te dragen en hadden inspraak in bepaalde strategische beslissingen. Dit gaf medewerkers het gevoel dat hun stem gehoord werd.

2. Communicatie en transparantie: de visie voor de toekomst werd gedeeld en er werd openlijk gecommuniceerd over de redenen voor de overgang naar streaming. Dit werd gedaan in bijvoorbeeld vergaderingen, presentaties of interactieve sessies. Dit zorgde voor duidelijkheid en begrip.

3. Training en ontwikkeling: medewerkers kregen de kans om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen die pasten bij de veranderende behoeften van het bedrijf. Hierdoor voelden medewerkers zich beter voorbereid op de toekomst.

4. Verbondenheid met organisatie: Netflix legde de nadruk op het behouden van bepaalde aspecten van de bedrijfscultuur, zoals de focus op klanttevredenheid en innovatie. Dit hielp medewerkers zich verbonden te blijven voelen met de oorspronkelijke waarden van het bedrijf.